Turnaround-Management: Wenn die Krise längst begonnen hat

„Turnaround-Management: Restrukturierung in der Praxis“ zeigt, warum Unternehmen selten an fehlendem Wissen scheitern – sondern daran, dass vorhandenes Wissen zu lange ohne Konsequenzen bleibt.

Eine Warteschleife klingt zunächst harmlos: etwas Musik, eine freundliche Stimme, irgendwann wird sich jemand kümmern. In Unternehmen übernimmt diese Funktion gelegentlich das Meeting. Man bespricht sinkende Margen, verschobene Investitionen, unzufriedene Kunden oder eine Liquidität, die allmählich weniger Spielraum lässt, und findet dafür Begriffe wie Marktveränderung, Sondereffekt oder herausforderndes Umfeld. Die Sprache hält die Lage noch eine Weile auf Abstand, während die Zahlen längst begonnen haben, unhöflicher zu werden.

„Turnaround-Management: Restrukturierung in der Praxis“, herausgegeben von Dr. Harald Schönfeld, beschäftigt sich mit genau diesem Zwischenraum: jenem Moment, in dem aus einer Schwierigkeit eine Krise wird und eine Organisation noch glaubt, sie habe vor allem ein Problem zu besprechen. Der 2026 bei Diplomatic Council Publishing erschienene Band versammelt neben Schönfeld die Interim Manager Jan Beutnagel, Ulf Camehn, Paul Stricker, Jane Enny van Lambalgen, Christian Jung, Klaus-Peter Stöppler und Eckhart Hilgenstock. Gemeinsam betrachten sie Restrukturierung aus unterschiedlichen Funktions- und Branchenperspektiven – von Geschäftsführung, Finanzen und HR über Einkauf, Supply Chain und Produktion bis zu Maschinenbau, Bauwirtschaft, Vertrieb, Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz.

Schönfeld setzt dafür zu Beginn den begrifflichen Rahmen. Turnaround bedeutet in seiner Darstellung mehr als Sanierung und mehr als einzelne Restrukturierungsmaßnahmen; gemeint ist die umfassende Umkehr einer existenziell gefährlichen Entwicklung zurück zu einem tragfähigen Unternehmen. Gerade dem Interim Manager weist er dabei eine besondere Rolle zu. Er soll kurzfristig verfügbar sein, Muster aus früheren Krisen erkennen, unabhängig von internen Karrierewegen urteilen und nicht nur analysieren, sondern umsetzen. Darin liegt bereits eine der Grundannahmen des Buches: In der Krise mangelt es häufig weniger an Erkenntnis als an der Fähigkeit, Erkenntnis in Handlung zu übersetzen.

Das Unternehmen weiß mehr, als es wissen möchte

Besonders deutlich formuliert Jan Beutnagel diesen Gedanken in seinem Beitrag „Restrukturierung kennt keine Warteschleife“. Krisen erscheinen bei ihm nicht als plötzlich hereinbrechende Katastrophen, sondern als Entwicklungen mit Vorgeschichte. Kundenabhängigkeiten waren bekannt, Investitionen wurden verschoben, das Controlling lieferte Signale, Geschäftsmodelle alterten, während Gremien weiterhin tagten. Kommt schließlich ein äußerer Schock hinzu, entsteht leicht der Eindruck, dieser habe die Krise verursacht.

Beutnagel bevorzugt dafür das Bild des Brennglases. Pandemie, Energiepreise, Lieferkettenprobleme oder tiefgreifende Veränderungen einer Branche erzeugen demnach nicht zwangsläufig die fundamentalen Schwächen eines Unternehmens, sondern machen sichtbar, was zuvor beherrschbar oder zumindest verdeckbar schien. Aus einer tolerierten Kundenabhängigkeit wird ein Klumpenrisiko, aus dem Investitionsstau ein Wettbewerbsnachteil und aus einer wenig ambitionierten Liquiditätsplanung eine existenzielle Frage.

Das Brennglas gehört zu den produktiveren Bildern des Bandes, weil es die Frage nach Verantwortung verschiebt. Wer Krise ausschließlich als äußeres Ereignis beschreibt, erzählt von Schicksal; wer ihre Vorgeschichte betrachtet, stößt auf Entscheidungen, Strukturen und mitunter auf Entscheidungen, die gerade nicht getroffen wurden. Allerdings liegt hier auch eine Grenze dieser Argumentation. Nicht jeder externe Schock lässt sich im Nachhinein vollständig als internes Führungsproblem lesen. Das Buch neigt gelegentlich dazu, die Steuerbarkeit von Organisationen etwas großzügiger einzuschätzen, als es die Unberechenbarkeit wirtschaftlicher Wirklichkeit erlaubt.

Gerade diese Spannung macht Beutnagels Beitrag jedoch lesenswert. Führung bedeutet bei ihm nicht, jede Krise verhindern zu können. Sie zeigt sich vielmehr darin, wie früh eine Organisation bereit ist, eine veränderte Wirklichkeit anzuerkennen.

Wenn die Sprache den Zahlen hinterherläuft

Damit berührt der Band ein Thema, das über klassische Managementliteratur hinausführt. Unternehmenskrisen sind auch Sprachkrisen. Schwierigkeiten werden zunächst verkleinert, problematische Entwicklungen als vorübergehend beschrieben, strukturelle Defizite zu Sondereffekten erklärt. Die Organisation weiß häufig längst, dass etwas nicht stimmt, während ihre offizielle Sprache diesen Zustand noch nicht erreicht hat.

Zwischen Wissen und Sagen entsteht ein eigentümlicher Raum. Mitarbeiter bemerken, dass Aufträge fehlen und Projekte verschoben werden; Lieferanten verändern Konditionen, Banken stellen andere Fragen und Führungskräfte verbringen zunehmend mehr Zeit damit, Abweichungen zu erklären. Während Informationen längst durch das Unternehmen zirkulieren, kann der Versuch entstehen, Unsicherheit durch weniger Kommunikation zu kontrollieren. Das funktioniert ungefähr so zuverlässig wie ein undichtes Dach, das man durch Abschalten der Wetter-App reparieren möchte.

Ulf Camehn setzt dem in seinen „20 Lektionen aus Turnaround-Mandaten“ eine sehr praktische Form der Transparenz entgegen. Ihn interessieren weniger abstrakte Bekenntnisse zur Offenheit als belastbare Antworten: Wo steht das Unternehmen tatsächlich, welche Liquidität ist vorhanden, welche Aufgaben werden ausgeführt, wo entstehen Kosten und wer übernimmt Verantwortung für die Umsetzung? Besonders überzeugend ist dabei sein Misstrauen gegenüber der offiziellen Selbstbeschreibung einer Organisation. Ein Organigramm zeigt, wie ein Unternehmen geordnet sein möchte; eine Aufgabeninventur zeigt, wie es arbeitet.

Das führt Camehn zu Fragen, die auf den ersten Blick banal erscheinen und gerade deshalb selten genug gestellt werden. Welche Tätigkeiten sind historisch gewachsen? Wo verschwimmen Verantwortlichkeiten? Welche Abstimmungsschleifen beschäftigen vor allem weitere Abstimmungsschleifen? Restrukturierung bekommt hier etwas Archäologisches: Schicht für Schicht werden Routinen freigelegt, die irgendwann einmal einen guten Grund gehabt haben mögen und inzwischen vor allem deshalb fortbestehen, weil sie gestern ebenfalls stattgefunden haben.

Organisationen besitzen ein Gedächtnis. Einen automatischen Papierkorb besitzen sie nicht.

Von der Bilanz bis zum Hallenboden

Wie materiell eine Krise werden kann, zeigt Jane Enny van Lambalgen in ihrem Beitrag über den Turnaround eines globalen Familienunternehmens. Bei ihr verlässt die Restrukturierung endgültig die Präsentationsfolie und gelangt in Einkauf, Bestände, Sales-and-Operations-Planung, Produktion, Qualität, Konstruktion, Zertifizierung, Compliance und SAP-Datenpflege. Gerade diese Perspektive tut dem Sammelband gut, weil sie daran erinnert, dass sich eine Unternehmenskrise zwar in Bilanz und Liquiditätsplanung abbildet, ihre Ursachen und Folgen aber häufig in sehr konkreten betrieblichen Abläufen stecken.

Ähnlich praxisnah nähert sich Christian Jung dem Maschinenbau. Er beschreibt einen Industriezweig unter dem Druck kürzerer Produktlebenszyklen, geopolitischer Veränderungen, Digitalisierung und neuer technologischer Möglichkeiten. Sein 90-Tage-Modell ordnet den Turnaround in Phasen von Stabilisierung, Intervention und Skalierung und konzentriert sich auf wenige zentrale Hebel: Vertrieb, Finanzen, Operations, Führung und Service. Die Stärke eines solchen Modells liegt weniger in der Vorstellung, eine Krise ließe sich tatsächlich nach Kalender führen, als in der erzwungenen Priorisierung. Ein Unternehmen unter Zeitdruck kann nicht alles gleichzeitig verändern, auch wenn Präsentationen mit ausreichend vielen Pfeilen gelegentlich einen anderen Eindruck vermitteln.

Klaus-Peter Stöppler überträgt diese Logik auf die Bauwirtschaft. Dort verbindet sich die klassische Frage nach Liquidität, Projektsteuerung und Frühwarnsystemen mit Themen wie BIM, digitalen Zwillingen, Künstlicher Intelligenz, Automatisierung und Fachkräftemangel. Bemerkenswert ist dabei, dass Digitalisierung nicht als Luxus nach überstandener Krise erscheint, sondern als mögliches Instrument der Krisenbewältigung. Transparenz über Projekte, standardisierte Prozesse und bessere Daten verändern schließlich nicht nur die technische Ausstattung eines Unternehmens, sondern seine Fähigkeit, sich selbst zu beobachten.

Damit wird sichtbar, was die Branchenbeispiele des Buches miteinander verbindet. Turnaround ist keine einzelne finanzielle Operation. Er greift in Prozesse, Technologien und Zuständigkeiten ein und verändert damit zwangsläufig auch die Machtverhältnisse innerhalb einer Organisation.

Menschen lassen sich nicht restrukturieren wie Tabellen

An diesem Punkt setzt Paul Stricker mit seinem Beitrag über leistungsfähiges Human Resources an. Seine Perspektive ist notwendig, weil die Sprache der Restrukturierung Menschen gern in eigentümliche grammatische Konstruktionen verwandelt: Personal wird angepasst, Kapazität reduziert, eine Struktur verschlankt. Wer handelt, verschwindet im Passiv; wer die Folgen trägt, gelegentlich ebenfalls.

Stricker versteht HR dagegen als Übersetzer zwischen Strategie und Organisation. Kompetenzentwicklung, Führung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und die Frage, welche Fähigkeiten intern aufgebaut, eingekauft oder temporär hinzugeholt werden müssen, stehen damit nicht neben den vermeintlich harten Kennzahlen. Sie bestimmen, ob ein beschlossenes Konzept überhaupt eine Organisation findet, die es verwirklichen kann.

Gerade hier berühren sich die Beiträge, obwohl ihre Autoren aus unterschiedlichen Funktionswelten kommen. Der Turnaround kann auf dem Papier vollständig sein und in der Wirklichkeit dennoch scheitern. Ein Konzept entscheidet nicht, eine Kennzahl verändert keinen Prozess und eine PowerPoint-Folie hat bislang nur selten eine Maschine repariert. Zwischen Plan und Ergebnis steht eine Organisation aus Menschen, Interessen, Erfahrungen und Ängsten.

Vom Sparen und vom Weiterleben

Ein wiederkehrender Gegner mehrerer Autoren ist deshalb der Reflex, die Krise hauptsächlich als Kostenproblem zu behandeln. Natürlich müssen Ausgaben sinken, wenn Ertrag und Liquidität unter Druck geraten. Problematisch wird es dort, wo Sparen die Strategie ersetzt.

Camehn formuliert diese Spannung besonders deutlich: Nach dem Stabilisieren muss wieder investiert werden. Darin liegt einer der zentralen Widersprüche jedes Turnarounds. Das Unternehmen muss Kosten reduzieren und zugleich Fähigkeiten erhalten, Liquidität schützen und trotzdem investieren, Schlüsselkräfte binden und möglicherweise gleichzeitig Personal abbauen. Es muss die Gegenwart finanzieren, ohne dabei die Zukunft vollständig einzusparen.

Eckhart Hilgenstock erweitert diese Perspektive konsequent um Markt und Wachstum. In seinem Beitrag „Wem gelingt das Comeback?“ beschäftigt er sich mit wiederkehrenden Mustern des Scheiterns und den Bedingungen erfolgreicher Turnarounds. Führung und belastbare Daten gehören für ihn ebenso dazu wie Kundenorientierung, Umsatz, Umsetzungsgeschwindigkeit, die richtigen Mitarbeiter, Digitalisierung, KI, Kommunikation und die Konzentration auf wenige wirksame Hebel. Besonders wichtig ist dabei die Verschiebung von der reinen Kostenseite zurück zum Markt: Ein Unternehmen kann seine Kosten sehr erfolgreich senken und anschließend feststellen, dass es zwar schlanker geworden ist, aber noch immer keinen überzeugenden Grund für seine wirtschaftliche Existenz gefunden hat.

Hilgenstocks abschließender Blick auf den Wirtschaftsstandort Deutschland weitet den Horizont des Buches noch einmal. Die Frage nach dem Turnaround einzelner Unternehmen berührt dort die größere Frage, wie wandlungsfähig eine Wirtschaft ist, deren traditionelle Stärken in Ingenieurskunst, Qualität und industrieller Kompetenz liegen, während technologische Entwicklung und globale Konkurrenz zunehmend Geschwindigkeit verlangen.

Die Machtfrage hinter der Managementfrage

Am interessantesten wird „Turnaround-Management“ dort, wo das Buch seinen eigenen Gegenstand beinahe unbemerkt überschreitet. Denn hinter den Methoden erscheint eine Machtfrage: Wer darf schlechte Nachrichten überbringen? Wer kann einem Eigentümer widersprechen? Was geschieht in einem Aufsichtsgremium, dessen Mitglieder einander seit Jahrzehnten kennen? Wann schafft Vertrauen die notwendige Offenheit, und wann beseitigt Nähe gerade jene kritische Distanz, die ein Kontrollgremium benötigt?

Besonders Beutnagels Überlegungen zu Governance, Beiräten und Aufsichtsgremien führen in diesen Bereich. Macht zeigt sich dabei selten spektakulär. Sie liegt in Berichtslinien, Informationswegen und Tagesordnungen, in der Frage, wer zu einer Sitzung eingeladen wird und welche Kennzahl auf Seite drei einer Präsentation steht, während eine andere auf Seite 37 wartet.

Auch Schönfelds Figur des Interim Managers erhält vor diesem Hintergrund eine zweite Bedeutung. Der Externe kommt nicht nur deshalb, weil er Fachwissen besitzt, sondern weil er außerhalb der gewachsenen Beziehungen steht. Seine zeitliche Begrenzung und seine Distanz zur internen Karriereordnung sollen ihm eine Freiheit verschaffen, die innerhalb des Systems verloren gegangen sein kann. Das ist plausibel, trägt allerdings auch einen gewissen professionellen Eigenmythos in sich. Schließlich ist der neutrale Außenstehende ebenfalls Marktteilnehmer und das vorliegende Buch nicht zuletzt eine Bühne für die Expertise seiner Autoren. Die Verbindung zwischen Wissensvermittlung und professioneller Selbstpositionierung wird im Vorwort sogar ausdrücklich sichtbar, wenn auf die Möglichkeit verwiesen wird, mit den Autoren für Mandate in Kontakt zu treten.

Das schmälert den praktischen Wert des Bandes nicht, sollte aber zu seiner Lektüre gehören.

Acht Stimmen und ein auffälliger Konsens

Als Sammelband trägt „Turnaround-Management“ zwangsläufig das Risiko der Wiederholung in sich. Schönfeld, Beutnagel, Camehn, Stricker, van Lambalgen, Jung, Stöppler und Hilgenstock setzen unterschiedliche Schwerpunkte, kehren jedoch erstaunlich häufig zu denselben Begriffen zurück: Transparenz, Geschwindigkeit, Führung, Fokus, Liquidität, Kommunikation und Umsetzung. Eine stärkere redaktionelle Verdichtung hätte manche Wiederholung vermeiden können, zumal nicht jede allgemeine Führungsmaxime die analytische Präzision der konkreten Fallbeispiele erreicht.

Andererseits ist gerade diese Wiederkehr aufschlussreich. Wenn der Finanzexperte, die Operations-Spezialistin, der HR-Manager, der Maschinenbauer und der Restrukturierer aus unterschiedlichen Richtungen an ähnlichen Punkten ankommen, lässt sich darin mehr erkennen als bloße Redundanz. Es entsteht eine professionelle Grammatik der Krise. Unternehmen scheitern in dieser Darstellung nicht nur an falschen Entscheidungen, sondern an einer gestörten Verbindung zwischen Wahrnehmung und Handlung: Eine Organisation sieht etwas, spricht darüber, ordnet es ein – und reagiert trotzdem nicht schnell genug.

Vielleicht liegt darin die eigentliche Stärke dieses Buches. Es liefert zahlreiche Instrumente, Modelle und Erfahrungswerte, aber seine interessanteste Einsicht ist weniger technisch. Der erfolgreiche Turnaround beginnt nicht mit dem Krisenmanager, sondern sehr viel früher: mit einem Controlling, dessen Zahlen Konsequenzen haben; mit einem Beirat, der eine unangenehme Frage nicht aus Höflichkeit vertagt; mit Investitionen, die nicht nur Rendite, sondern Wandlungsfähigkeit erzeugen; und mit einer Unternehmenskultur, in der eine schlechte Nachricht nicht automatisch als schlechte Leistung des Überbringers gilt.

Für den spektakulären Turnaround gibt es Spezialisten, Maßnahmenpläne und 90-Tage-Modelle. Für den unspektakulären Augenblick davor, in dem noch genügend Zeit vorhanden wäre, braucht es etwas, das sich erheblich schwerer in eine Methode verwandeln lässt: die Bereitschaft, dem eigenen Wissen zu glauben, bevor die Krise ihm recht gibt.